中投网赚6亿用户的下沉市场 钱有多难赚?

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02你是怎么做的?压力测试。

2008年金融危机期间,许多大型金融机构(包括花旗银行、雷曼兄弟等)。)在美国有100年历史的摩根大通却面临生死,取而代之的是采取主动,大胆收获市场。与这一趋势相反,它已经成为一个大赢家。

杰米&米德尔特,当时摩根大通的首席执行官;戴蒙是美国最有影响力的银行家。在他的领导下,摩根大通每周进行100多次压力测试,为地缘政治、经济衰退、战争威胁等各种威胁做最坏的准备。

&ldquo。压力测试。虽然这是一种危机应对措施,但平凡的岁月不会放松,在农村怎么赚钱,而是会让你在风吹时抓住战斗机。

品牌公司应该探索低迷的市场。我的建议是做得更多。压力测试。,以最坏的情况为基础,争取最好的情况。

毕竟,三线、四线城市和县城的市场环境并不比大城市好。当你进入萧条的市场时,你必须与人竞争商业模式、资本和速度,以及各种社会关系和商业圈。即使有许多不合理的地方,你也必须适应各种各样的当地规则。

如果你加倍努力成本估算。,您的& ldquo预计销售收入。剪下一半,放进去。收集时间。比预期长四倍,你还能活下去。好吧,解释一下你的现状。抗打击能力。强大到足以打开一个正在下沉的市场。

在世界各地,品牌有两个自然的压力测试站点:

1.产品测试站点

如果你的产品能在印度市场生存,基本上,地球上就不会有困难的下沉市场。

例如,当印度人购买手机时,他们的做法是找出200多个手机原装配件的所有价格,然后把它们给你,外加4美元的加工费,与你交谈。这一切都是为了把价格降到最低。即便如此,印第安人也不会乐意付钱给你。这个会计期也很麻烦。反正都是各种坑。不管出价是多少,印度人都会说& ldquo太高,太高。只要有免费的东西,印度人就会说& ldquo太少,太少。。

印度市场是世界上最困难的下沉市场,也是天然产品测试场。

2.品牌测试网站

许多大型国际品牌并不是诞生在一线城市。例如,可口可乐不是在纽约出生的,而是在亚特兰大出生的。耐克不是住在洛杉矶,而是住在俄勒冈州的波特兰。沃尔玛从阿肯色州的罗杰斯开始。宝洁公司始于俄亥俄州辛辛那提...源自二线和三线城市的消费品牌更具可扩展性。它的消费者价格接受度、消费者品味和供应链成熟度都可以仔细推敲。毕竟,世界上大多数城市都是二线和三线城市,品牌更容易找到& ldquo平流层。。

回到中国,基于现状;下沉前测试。我认为,扩大偿债市场的策略,要抓住以下四个要点:

1.核心战略的边界在哪里

例如,京东在零售终端的核心战略是。快速。,营销活动也特别强调& ldquo快速交付。的核心优势。然而,这一优势更适合消费能力强、消费密度高的一线城市。如果扩展到三线、四线城市,销售收入能否覆盖& ldquo快速交付。成本高,很难说。

2、现状;平流层。多大?

例如,近年来出现的一些消费品牌,周黑鸭出生在湖北武汉,三只松鼠出生在安徽芜湖,爱茶始于广东江门。这些消费品牌最先适应二线和三线城市,能更容易找到同温层市场,并能找到分界点(一线城市)和落点(县城)。

3.运营成本下降的空间有多大

幸运咖啡将在成立两年后上市。在四至五年内,它将把门店数量从一级城市扩大到六级城市,达到1万家。这种信心在哪里?拉辛公司的高级管理人员说,一杯拉辛咖啡的价格最初是28美元,但一年多后降到了13美元,目标是4-5美元甚至更低。

会持续多久?

许多品牌可以通过制定商业计划、PPT,然后融资来拓展一线和二线城市的市场。不管利润如何,他们应该在上市前先扩大用户群。小城镇和小县城的市场发展应该更加简单,要有真实的价格,公平的价格,不要老老少少弄虚作假,最重要的是,做生意赚钱与否。

只有尽快赚钱,我们才能长寿。

最后,我想强调的是,扩大一线和二线城市的市场就像吃肉和汤一样,但扩大下沉的市场就像给血管注射营养液一样。

例如,世界上最便宜的医疗服务在印度。以眼科手术为例,印度的价格可以达到国际水平的1/10到1/15。

为什么印度能把价格定得这么低?

正常情况下,医生一天只能做4次手术,这已经是他体力的极限。然而,印度医院已经将病人排在生产线上。一些次要的链接由普通的低收入医生完成,而只有关键的链接由专家医生完成。

这种装配线思维适用于制造工业产品的手术台。低价当然令人吃惊,只有印度这样做了。

哪个网赚好新零售真的是一门赔本赚吆喝的买卖吗?

这是怎么回事?我们不妨打个比喻:

绕地球运行的卫星在重力的帮助下维持运转只需要很少的燃料。在进入全球轨道前的升空阶段,卫星必须依靠火箭强大的推力。

同样,任何想要建立一个基于互联网技术从0到1的商业平台的企业或组织,在冷启动阶段都需要大量的投资,即摆脱地球的重力和速度进入太空。只要及时从规模扩张转向价值挖掘,从长远来看,盈利只是时间问题。如果你过于关注短期兑现,你永远不会走上全球轨道。

在这方面,商界有一个著名的词叫做& ldquo战略损失。,用于表示企业为了获得长期利益而做出的短期损失的牺牲。这可以看作是公司在市场上的投资,它的特点是在短时间内获得的回报不是现金或利润的形式。正如老子所说的:& ldquo如果你想要什么,你必须先拿走它。&rdquo。

回顾新零售业,它已经诞生至今,但在短短两年多的时间里,它涉及了离线店铺扩张、传统业态升级、上下游供应链数字化转型、更高效的物流仓储建设、大数据积累和挖掘等一系列环节。,所有这些都需要大量的资本投资,而这些环节都是新零售企业无法绕过的领域。如果一个人因为害怕短期损失而放弃投资,他怎么能在新的零售轨道上领先呢?

因此,目前新零售的损失并不可怕。我们可以认为它为明天的利润奠定了基础。我们不妨更加耐心和自信。

新零售企业如何将亏损转化为利润?

当然,只有一句话&维持现状;战略损失。解释新零售企业的亏损也是有偏见的。

毕竟,这也是一个短期损失。一些公司最终获得了巨额利润,而另一些公司一直亏损。如果每次只能投资而不能生产大量的钱,那就像是走在企业的钢丝上,在农村怎么赚钱,如果不小心就会被打碎。

总之,短期损失并不可怕,可怕的是永远失去。

也正因为如此,以永辉超级物种(Yonghui Super Species)为代表的新零售玩家,在扩大初始投资和市场份额的同时,有着非常明确的目标:企业的最终目标是赚钱。他们必须尽快找到可靠的利润点,尽可能降低成本,并将亏损转化为利润。

那么,在新的零售轨道上还能找到哪些其他盈利点呢?我们不妨分别从丙方和乙方讨论一下。

从商业角度来看,创造客户和留住客户仍然是新零售企业必须深入挖掘的领域。然而,随着移动互联网红利的消退,一线和二线城市的客户已经饱和,获取客户的边际成本越来越高,这意味着一线和二线城市的市场正在从增量市场向股票市场转变。对于这部分股票集团进行细致的培育和操作,自然成为了下一步考虑的重点。为此,企业需要进一步利用大数据挖掘等手段深入了解消费者形象,为他们提供更优质的商品和服务以及高效、酷的购物体验,从而不断提高用户粘性和个人贡献。

此外,虽然移动互联网的红利期已经过去,但这并不意味着c端变成了红海。客观地说,到目前为止,新的零售业务主要覆盖了一级和二级城市的居民,而三级以下的城市似乎没有覆盖。事实上,随着互联网的普及和收入的增加,低收入城市居民的消费潜力正在逐步释放,新的商机也就在于此。如何抓住规模高达10亿人的最后一波交通红利,是所有企业都需要思考的问题。

从乙方的角度来看,当很难降低原材料成本和生产加工成本时,供应链环节是一个很好的起点。如果供应链中的上下游企业能够协调合作,将原本松散的关系变成一个复合网络,那么就可以提高运营效率,降低流通环节的各种成本,给所有相关企业带来更大的效益和价值。

因此,需要做的第一件事是对B终端企业进行数字化改造,依托大数据、云计算、物联网、智能终端等信息基础设施,围绕人、商品、市场收集更深入的数据,从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道和物流的全面数字化系统,实现整个供应链系统中数据的完全开放。随后,将逐步建立一个大型准确、三维、动态、安全的数据库,促进消费者需求信息(信息流)、线上和线下渠道支付信息(资金流)、物流运营信息(物流)和营销推广信息(业务流)的深度整合。这样,可以缩短商品供应全过程中的反应时间,降低成本,同时提高效率,从而有助于商业利润和消费者体验的双重提升。

此外,有一点应该牢记在心:无论是商业模式创新还是互联网创新,行业的发展都必须尊重法律,回归现状;降低成本,提高效率,增强体验。的理性方面。如果一个人失去了对法律的准确把握、对当前形势的科学分析和对结果的仔细评估,而是沉迷于资本财富创造的神话,那么结果很可能是,该公司将不再经营得很好,而是以一根鸡毛而告终,当然,将无法赚钱。

(来源:苏宁财富信息;作者:傅毅夫,苏宁金融学院研究员)

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